Wie wil er nog leidinggeven?
Het is tijd voor universiteiten om de leiderschapscrisis aan te pakken
Vraag het een willekeurige leider of manager, en die zal je vertellen dat leiderschap steeds complexer wordt. Dat komt niet alleen door externe ontwikkelingen zoals klimaatverandering, de roep om meer diversiteit op de werkvloer en politieke polarisatie, maar ook door interne invloeden en dynamieken. Thuiswerken, streven naar een gezonde werk-privébalans en medewerkers de ruimte geven om te groeien, mogelijk zelfs tot toekomstige leiders. Hoe pak je al deze vraagstukken aan zonder jezelf voorbij te lopen? 'We moeten af van het idee dat alleen het management dingen kan oplossen. De vraagstukken zijn tegenwoordig veel ernstiger en diepgaander dan vroeger. Om leiderschapskwesties het hoofd te bieden hebben we alle disciplines nodig.'
Auteur: Rachelle Wagner
Vanuit het VU-gebouw kun je de Zuidas zien opdoemen. Op slechts een paar honderd meter van de universiteit vind je grote bedrijven, creatieve start-ups en invloedrijke advocatenkantoren. Van deze ‘doorlopende professionele levenscyclus’ wil Svetlana Khapova deel uitmaken. Zeker gezien de enorme vraagstukken waar leiders tegenwoordig mee worstelen.
Het is dan ook niet verrassend dat Khapova, als hoogleraar die haar academische loopbaan vrijwel volledig aan loopbanen en leiderschap heeft gewijd, tot het inzicht kwam dat leiders niet geholpen zijn met ‘weer zo’n tweedaagse of driedaagse cursus om er daarna tegenaan te kunnen’. Leiderschap vraagt vandaag de dag om veel meer: het is een levenslange reis. Vanuit die overtuiging richtte zij de Leadership Academy op: om leiders te helpen begrijpen wat er nu nodig is én om samen onderdeel te zijn van die voortdurende ontwikkeling.
'We moeten leiders en potentiële leiders uitdagen. Ze moeten leren denken vanuit een veel meer multidimensionaal perspectief.’
Waarom leiders meerdere perspectieven nodig hebben Een van de grotere vragen die de Leadership Academy van de VU beetpakt, is: wat maakt een goede leider? Dat is waarschijnlijk geen nieuwe vraag. Maar bij de Leadership Academy proberen ze die te beantwoorden op een manier die anders aanvoelt dan wat we tot nu toe hebben gezien. En dat is geen toeval. ‘We moeten leiders en potentiële leiders uitdagen,’ zegt Khapova. ‘Ze moeten leren denken vanuit een veel meer multidimensionaal perspectief.’
Met multidimensionale perspectieven bedoelt Khapova dat leiders zich niet alleen moeten richten op de taken waar ze van nature toe geneigd zijn – zoals voortgang bewaken, feedback geven en mensen motiveren – maar ook inzichten uit andere disciplines moeten benutten. Daarom zijn bij de Leadership Academy filosofen, theologen, wetenschappers en zelfs medisch onderzoekers betrokken. ‘We hebben bijvoorbeeld filosofen die hun licht laten schijnen over het concept organisatiebeloften. Theologen die kijken naar hoop en hoe dit begrip in de theologie is ontwikkeld. En collega’s van de medische faculteit die spreken over genetica en welzijn. Wat kunnen leiders leren van deze perspectieven en hoe passen we dat toe in het management?’
Een ander kernthema is flexibiliteit in je perspectief, vooral in paradoxale situaties. Het gaat erom dat je als leider herkent dat je opereert te midden van conflicterende eisen. Khapova illustreert dit met een klassiek voorbeeld: de spanning tussen exploratie en exploitatie. Leiders moeten kiezen tussen investeren in nieuwe, innovatieve initiatieven (exploratie) of zich richten op het maximaliseren van de prestaties van bestaande, succesvolle bedrijfsactiviteiten (exploitatie). Beide zijn essentieel, maar ze staan haaks op elkaar. Dat brengt een uitdaging: hoe brengen leiders die ogenschijnlijk onmogelijke paradox in balans?
Alles bij elkaar genomen is het niet verrassend dat Khapova vindt dat het tijd is om leiderschap breder te bekijken. ‘Leiderschap is veel meer dan een stijl,’ zegt ze. ‘We moeten ons richten op de grotere kwesties. We zien desinteresse op het werk, problemen rond sociale en psychologische veiligheid en het voortdurende debat over thuiswerken.’ Bovendien is de verantwoordelijkheid van veel leiders flink veranderd. ‘Een CEO is niet langer alleen verantwoording schuldig aan aandeelhouders, maar ook aan stakeholders, dus werknemers en in veel gevallen ook burgers. We zitten nu in een multi-stakeholderomgeving.’
'Wat ik ontdekte, is dat onder jongeren veel teleurstelling leeft over de huidige leiders als rolmodellen.'
De terughoudendheid om te leiden
Het nadeel is duidelijk: leiderschap is zo complex en veeleisend geworden dat steeds minder mensen bereid zijn een leiderschapsrol op zich te nemen. Vooral jongere generaties vragen zich af waarom ze überhaupt nog de leiding zouden nemen. Khapova stelde zichzelf diezelfde vraag: waarom zijn jongeren zo terughoudend op dit gebied? ‘Er is een voor de hand liggende verklaring: meer focus op balans tussen werk en privé. Dat is het makkelijke antwoord. Werk is niet langer de enige prioriteit. Maar dat is te simpel,’ zegt ze. 'Wat ik ontdekte, is dat onder jongeren veel teleurstelling leeft over de huidige leiders als rolmodellen.' Dat maakt hun terughoudendheid begrijpelijk. ‘Sommigen zeggen: ‘Als dit het resultaat is van het huidige leiderschap, wíl ik daar helemaal geen onderdeel van zijn. Waarom zouden wij de rotzooi moeten opruimen die vorige generaties hebben gemaakt?’
De Zuidas als ecosysteem
Maar als niemand de leiding wil nemen, lopen we de komende decennia tegen nog grotere uitdagingen aan. We hebben leiders nodig die deze complexe kwesties doorzien en weten hoe ze ermee om moeten gaan. Daarom benadrukt Khapova dat leiderschap niet alleen de verantwoordelijkheid is van managers. 'Iedereen kan een leider zijn, niet alleen mensen in managementfuncties. Leiderschap is de cultuur van een organisatie', zegt ze. Ook universiteiten spelen een cruciale rol: 'We moeten mensen ondersteunen in deze leiderschapscrisis. We hebben hier een verantwoordelijkheid.' Dit was ook een van de belangrijkste drijfveren voor Khapova om de Leadership Academy op te richten. 'We helpen leiders de wereld te begrijpen, leiderschap te begrijpen, en te doorzien hoe we werken, verbinden en relaties opbouwen,’ zegt Khapova. ‘Dat is de omgeving die mensen vandaag nodig hebben, en de universiteit kan die bieden,’ zegt ze. ‘We hebben zelf dus ook een grote leiderschapsrol te vervullen.’
Dit onderstreept haar punt dat leiderschap niet alleen de verantwoordelijkheid is van managers of werknemers, maar verder reikt dan de grenzen van het bedrijfsleven. Overal zijn leiders nodig. De universiteit kan en moet die leidende rol in de leiderschapscrisis vervullen. ‘We moeten onderdeel zijn van het professionele ecosysteem in Amsterdam,’ concludeert Khapova. ‘We zijn nu al te lang een soort van in gesprek, terwijl we voornamelijk los van elkaar staan. Voor mij vormen we juist één ecosysteem.’
'We moeten mensen ondersteunen in deze leiderschapscrisis. We hebben hier een verantwoordelijkheid.'
DEEL DEZE PAGINA
